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| 門窗企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃六步法 |
| 本文出處：遼寧三和萬向型材 發(fā)布時(shí)間：2015/12/4 瀏覽量：2257 收藏 | 打印 | 關(guān)閉 |
通常所說的規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃，其實(shí)就是指戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略的意思。戰(zhàn)略是一套具有宏觀抽象性的可尋邏輯，需要以系統(tǒng)觀、發(fā)展觀、取舍觀來看待。其意義在于研究組織從哪來、在哪里、往哪去，也即想成為什么、能成為什么、應(yīng)該成為什么。缺乏戰(zhàn)略的組織必然是迷茫的，在任何環(huán)境下，任何組織、部門及個(gè)人要想真正體現(xiàn)其價(jià)值，都需要給自己一個(gè)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略來定位。 制定有戰(zhàn)略3種方法體系，其中常規(guī)性方法體系被企業(yè)界所廣泛接受和應(yīng)用，是指預(yù)先設(shè)定目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)的一種系統(tǒng)性規(guī)劃描述，具體可以從方向(又可以分為使命/宗旨、遠(yuǎn)/愿景、規(guī)劃三個(gè)部分)、目標(biāo)(又可以分解為目標(biāo)、指標(biāo)兩個(gè)層級(jí))以及計(jì)劃(又可以分為策略、計(jì)劃、具體目標(biāo)管理三個(gè)部分)三個(gè)層面來理解。 通常，一個(gè)常規(guī)性戰(zhàn)略(比如3年發(fā)展規(guī)劃)的制定由背景、目標(biāo)、指標(biāo)、策略、計(jì)劃、管理6個(gè)步驟部分組成，各部分之間相互聯(lián)系密不可分，依次具有極強(qiáng)的邏輯聯(lián)系，比如越往上越抽象越要求具有指導(dǎo)性，越往下越具體越要求具有實(shí)效性。下面我就依據(jù)個(gè)人多年的一些企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與理解，來概括性的簡(jiǎn)要說一說這6個(gè)步驟及其所包含的主要內(nèi)容。 一、背景分析 即組織所處環(huán)境分析，包括兩部分：一是組織所處行業(yè)/產(chǎn)業(yè)以及經(jīng)濟(jì)/政治/科技/文化環(huán)境的分析，對(duì)于子組織/部門來說，是母組織環(huán)境/所處區(qū)域市場(chǎng)/所處細(xì)分子行業(yè)的發(fā)展分析。二是企業(yè)或組織業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀與機(jī)會(huì)分析。 背景具有很強(qiáng)的宏觀抽象性，往往是對(duì)“從哪來、在哪里以及可能要去向哪里”的一種高度概括性描述。具體來說，背景分析的內(nèi)容由“上一層級(jí)環(huán)境分析、組織及其業(yè)務(wù)歷史與發(fā)展現(xiàn)狀介紹、組織及其業(yè)務(wù)在上一層級(jí)環(huán)境中的角色與定位分析、上一層級(jí)環(huán)境對(duì)組織的要求、下一層級(jí)客戶群體對(duì)組織發(fā)展的需求以及組織及業(yè)務(wù)發(fā)展所面臨的各項(xiàng)機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)”等組成，不過組織在進(jìn)行背景內(nèi)容梳理時(shí)，往往依據(jù)自身實(shí)際情況有所側(cè)重，不一而同。目前企業(yè)在進(jìn)行背景分析時(shí)，最常用到的是SWOT分析方法(此處不做具體介紹)，有時(shí)甚至就用簡(jiǎn)單的SWOT分析一下來替代背景分析。 門窗企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃六步法 二、目標(biāo)確立 目標(biāo)是戰(zhàn)略最重要的概念，是戰(zhàn)略的前提，因此可以說沒有目標(biāo)就沒有戰(zhàn)略。目標(biāo)通常分為三個(gè)層級(jí)：使命/方向、目標(biāo)/指標(biāo)、策略/計(jì)劃。對(duì)于一個(gè)具體的經(jīng)營(yíng)組織來說，目標(biāo)主要集中在后兩個(gè)層級(jí)。 我們通常所說的目標(biāo)指的是組織發(fā)展方向、總目標(biāo)或核心目標(biāo)，是組織“想成為什么以及想干什么和應(yīng)該干什么”的描述，具體往往轉(zhuǎn)化為“主要經(jīng)營(yíng)事務(wù)需要做到怎樣”的一種體現(xiàn)。目標(biāo)需要與組織背景建立緊密的邏輯聯(lián)系，源于實(shí)際卻又要高于實(shí)際，因此往往具有宏觀抽象、高度概括以及可測(cè)可評(píng)等特點(diǎn)。 組織在確立目標(biāo)時(shí)，從數(shù)量上來說，一個(gè)最好、兩個(gè)也行、3個(gè)嫌多。組織層級(jí)越高，其目標(biāo)描述越具有抽象性、概括性、長(zhǎng)期性、層進(jìn)性;層級(jí)越低，其目標(biāo)描述則越具有具體性、針對(duì)性、行動(dòng)性、實(shí)效性。比如對(duì)于一個(gè)組織的3年規(guī)劃來說，其目標(biāo)包括3年總目標(biāo)及各年度目標(biāo)兩個(gè)部分組成，這兩個(gè)部分的目標(biāo)不但需要具有高度的概括性、可行性，并且兩部分目標(biāo)之間以及各年度目標(biāo)之間必須具有極強(qiáng)的邏輯聯(lián)系與層進(jìn)性。 三、指標(biāo)界定 指標(biāo)指的是目標(biāo)的衡量量化體系，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種評(píng)價(jià)要素組合以及具體這些要素要做到怎樣的一種描述。就組織經(jīng)營(yíng)的角度而言，多理解為針對(duì)年度目標(biāo)的一種邏輯分解及核心評(píng)價(jià)要素組合的展現(xiàn)，以便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效的實(shí)施、跟進(jìn)、檢查、評(píng)價(jià)。 指標(biāo)即各評(píng)價(jià)要素之間的關(guān)系是相互聯(lián)系、影響甚至可能相互轉(zhuǎn)化的，不能以割裂靜態(tài)的眼光來看待。當(dāng)然，從與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的緊密程度上說，指標(biāo)又可以分為主要指標(biāo)和次要指標(biāo)兩類，主要指標(biāo)一般1個(gè)，最多2個(gè)。另外，指標(biāo)不宜過多，也不能太少，一般3到6個(gè)之間。 四、策略設(shè)計(jì) 指達(dá)成指標(biāo)(目標(biāo))的主要工作思路、途徑與方法的設(shè)計(jì)制定，也即“具體怎么做”的描述。 策略是為指標(biāo)(目標(biāo))服務(wù)的，因此一是往往具有承上啟下和創(chuàng)新性，二是需要與指標(biāo)建立對(duì)應(yīng)，三是特別講究實(shí)效性。相比背景、目標(biāo)及指標(biāo)而言，策略已經(jīng)是很具體了，但仍然具有相當(dāng)?shù)母爬ㄐ裕袃蓪右馑�，一是達(dá)成指標(biāo)的工作思路，二是工作思路在不同情況下所采取的不同方法與工具。比如為達(dá)成銷售指標(biāo)，一個(gè)完整的策略應(yīng)該是：一是提出開發(fā)客戶的思路，二是制定不同情況下的具體開發(fā)方法或工具。 五、計(jì)劃制定 即由策略實(shí)施演變出來的“主要工作事項(xiàng)以及執(zhí)行這些事項(xiàng)的一種行動(dòng)組合”，也即“具體做什么和具體行動(dòng)”的界定實(shí)施。比如客戶開發(fā)策略所帶來的計(jì)劃有開發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、開發(fā)政策設(shè)計(jì)、不同區(qū)域客戶開發(fā)辦法等方案的形成與具體行動(dòng)的實(shí)施。 計(jì)劃服務(wù)于策略，與策略具有對(duì)應(yīng)性。計(jì)劃是馬上就要去行動(dòng)實(shí)施的工作，因此具有一定的動(dòng)態(tài)性和極強(qiáng)的實(shí)效性，因此往往只需要做到下一年度的便可。計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要資源(包括人財(cái)物預(yù)算)投入做支持，因此計(jì)劃往往體現(xiàn)出所需資源的配套，它與預(yù)算緊密相連。 六、管理建設(shè) 即對(duì)上述構(gòu)成發(fā)展規(guī)劃的“背景、目標(biāo)、指標(biāo)、策略及計(jì)劃”5部分工作事項(xiàng)的有效管理推進(jìn)。 目前企業(yè)界對(duì)于發(fā)展規(guī)劃的管理具體可以分為四種模式，一是借助外部專業(yè)第三方機(jī)構(gòu)來完成;二是內(nèi)部成立專業(yè)的規(guī)劃部門(或設(shè)立專職規(guī)劃崗位)專職來跟進(jìn)完成;三是以非常設(shè)、臨時(shí)性的委員會(huì)或規(guī)劃小組的方式來完成;四是以上兩種或三種模式的結(jié)合。 具體管理方式上，大多以定期會(huì)議和時(shí)時(shí)進(jìn)度表兩種方式相結(jié)合為主。定期會(huì)議方式包括比如年度研討制訂、年中評(píng)價(jià)檢查、年終評(píng)價(jià)及培訓(xùn)學(xué)習(xí)會(huì)等。時(shí)時(shí)進(jìn)度表方式指以時(shí)間為序，將主要工作(主要是計(jì)劃，但不限于計(jì)劃，包括指標(biāo)、策略以及比如一些日常性的重要工作也可以列入體現(xiàn))進(jìn)行分類，并落實(shí)到完成時(shí)間、責(zé)任部門及負(fù)責(zé)人，以充分體現(xiàn)出所有主要工作的實(shí)施進(jìn)度情況。一般來說，下一年度的進(jìn)度表需要分解至月度，下下年度的分解至季度即可。但實(shí)際上一是由于進(jìn)度表具有極強(qiáng)的實(shí)效性，二是隨著時(shí)間越往后推移，工作項(xiàng)越少但越具有概括性，因此企業(yè)大多只將進(jìn)度表做到下一個(gè)年度。對(duì)于超過一個(gè)年度的更為長(zhǎng)期的規(guī)劃管理(比如3到5年)，往往采用“路線圖”的方式來進(jìn)行體現(xiàn)。
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